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广东博德精工建材有限公司董事长叶荣恒

发布时间:2014年01月12日 10:38
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  人物简介
  叶荣恒,广东博德精工建材有限公司董事长、总经理。1998年涉足陶瓷行业,2002年4月创建广东博德精工建材有限公司,旗下现有博德、15世纪.com、昊博三个品牌。公司名列大佛山42家保留的陶瓷企业名单,在三水区保留的博德、科勒等七家企业中名列第一,是三水区扶优扶强对象,近几年的佛山市和三水区纳税大户。企业环保意识强,早在2002年建厂之初就基本做到无污染、零排放,拥有通过八个部门验收的煤气站,在大佛山地区是唯一一家。

  “我认为营销理念和营销模式最终还是要回归:一是你工厂要有合理利润,一定要老老实实把产品做好二是你经销商一定要在市场上能赚到钱,一定要令消费者感到你的东西确实性价比优越。”

  《陶城报》:博德一直和“自主创新”一词联系在一起,自主研发出了行业很多创新产品,您作为企业的掌舵人是如何看待自主创新对一个企业的影响?

  叶荣恒:这只能说是我们企业发展的一个需要。进入陶瓷行业后,我感觉我们作为制造型企业首先定位要非常清晰,博德就一直坚信,做品牌就要做品质,做品牌就要讲创新。很多企业现在感觉风险越来越大,前途越来越迷茫,可能只是注重了产品品质。但品质的表现是综合的,包括企业定位、人员素质、整个系统的建立等。提到自主创新,很多人一直认为创新的产品一开始要把价格定得很高,去创造利润,我并不这样认为,我只是想给消费者、行业这样的感觉:这个企业有潜力,很有后劲,是不断推陈出新的那种。我现在比较关注的一点就是:如果我们还是以代理商为主的销售模式的话,那么,一个是代理商质量,另一个是合作者之间的合作模式创新,这两者显得越来越迫切如果说厂商之间以前只是一种买卖关系的话,那么现在则是依托关系,共同发展,而且正渐渐往深层次发展。

  《陶城报》:那么博德在这一块有何创新?能否细说一下?

  叶荣恒:我们现在的市场表现有合资公司、分公司、代理制等几种模式。上海、天津、郑州是合资的股份制形式,北京、成都、美国、香港是分公司形式。我们也一直在摸索,现在是几种模式一起在运作,我们在检验哪种模式对陶瓷行业的发展是可行的,但也付出了很大代价。目前虽然代理商不管生产这一块,但基本是结盟了,代理商跟厂家之间是建立起了一个产销系统。

  《陶城报》:从企业的均衡来说,多尝试厂商合作关系,是有利的。在行业这种比较低迷的时候,又是改革开放30年,我们也一直在思考,包括行业的整个运营流程、经营模式、盈利模式,其实都是可以去反思的。您刚才也提到现在的厂商关系,怎么使厂商关系更稳固,或找到一种创新的合作形式,过去我们可能相对松散,商家对厂家的忠诚度,也还不是很高,同时卖几家产品,不是一一对应关系,或者他做大了,厂家有没有资本来合作,厂商之间有没有互相制约,或者股权控制等,商家有可能做大之后,会要求厂家让出更多的利益。那么,怎么让厂商关系变得更好,或者说手上抓到更多优质经销商?

  叶荣恒:作为我们来说,博德一直以来在倡导创新,无论哪一方面的创新。比如在打造核心竞争力方面,你这种核心竞争力出来后,与合作伙伴要能利益共享,令他们的忠诚度不断增强。因为大家都清楚,做生意就是在商言商,美国人说得很对:只有永远的利益,没有永远的朋友。也只能是有了永远的利益,才能合作长久、共赢。

  《陶城报》:对于经销商的利益那一块,您觉得以前那种靠给一个经销价,再定一个返点,这种模式,以后会有创新吗?

  叶荣恒:其实这种方式,我认为对那些做得比较大的经销商,或有一定思路的经销商,你给多少返点,他只是一个概念而已,他已经不在乎这一点。很简单的事情,我产品价格本来是10元,我定到15元,实际上给你的返利是没有意义的,但是很多经销商现在还不是很清晰,忠诚度不高,还是在考虑厂家返多少个点给他,实际上这种经销商不够聪明。我相信未来几年,无论是厂家还是经销商,思路会更加清晰。

  《陶城报》:您认为厂商关系的方向在哪里?

  叶荣恒:以前一个是产品,一个是营销模式,一个是经销模式,都比较模糊。在某种程度来说,可能哪个企业吹得大,外面就以为大了,在外面店建得多,建得大,店建得好,就以为这个企业的产品质量好,使很多企业重市场建设,不太重工厂建设,就是产品品质重市场推广,可能就不太重产品品质这一块,现在必须要很综合,一个品牌要做得扎实,首先要把产品做好,另外要会包装,行销也要做好,从产到销的系统都要建得比较科学,各方面均衡发展。现在单凭某一方面的优势是很难在市场上长期立足的,而且不可能很稳固,我相信在未来两三年你们会清楚看到这点。

  以前找一个策划公司、一个广告公司,帮你企业做做包装,忽悠忽悠,经销商就跟着来了然后就好像搞传销一样,给经销商上课、培训。但我认为营销理念和营销模式最终还是要回归:一是你工厂要有合理利润,一定要老老实实把产品做好,二是你经销商一定要在市场上能赚到钱,一定要令消费者感到你的东西确实性价比优越。不说实惠,一说实惠大家又去价格战了!

  “我认为在一二十年内,中国市场还是需要引导消费,所以要把产品做成情景模式,也就是一比一的样板间,但不是越大的店越好,而是越精致的店越好,越接近消费的店越好。”

  《陶城报》:您提到美国销售瓷砖的方式不同,能介绍一下您美国那边的分公司是怎么售卖瓷砖的吗?在这块有受美国次贷危机的影响吗?

  叶荣恒:美国现在的经济不容乐观,但还是有生意可做的。以我们美国分公司的运行来看,那边的销售其实很简单,没我们国内这样复杂。美国那边的渠道分得比较细,做超市的、做房产的、做零售的、做批发的,都分得很细,而且卖陶瓷的人没这么多,他们有些城市甚至一个卖瓷砖的都没有,要到另一个城市去购买。终端的展示也比较简单,不用什么情景间,用展架就行了,相当于一个设计师选材中心,因为去选购的多是设计师。消费者只需告诉设计师喜欢怎样的效果,选材等事情可以交给设计师去做。而设计师只需要材料,至于用在哪,怎么用,他自有主张。不像我们这边是一个个情景空间。中国的陶瓷展厅是全世界最复杂的,当然这可能因为中国是竞争激烈的最大的陶瓷生产国、消费国,需要变化出很多花样来销售,但意大利、西班牙人也从没有这样去卖砖的。

  《陶城报》:是的,这是很值得行业反思的现象,我们为什么要建那么大展厅,要装修如此豪华,要那么多样板间。

  叶荣恒:我认为在一二十年内,中国市场还是需要引导消费,所以要把产品做成情景模式,也就是一比一的样板间,有把空间带回家的那种感觉,这种模式是可以的,但是不是要把展厅做到数千平米甚至过万?这个就值得探讨了。但企业总部是可以建那么大的,包括一些意大利的著名品牌,好几个品牌的总部展厅都做得很大,有些也是一万多平方米,当然它是真正的国际品牌了,销售额超过一百个亿。我们在中国陶瓷产业总部基地的“家居新大陆”面积也达一万五千方,为什么要建这么大的总部展厅?我们认为博德的产品,无论从品质还是花色,经营模式、销售网点等,都已在国际品牌这个行列。但在终端市场,如果它不是一种建材超市的模式,单独一个品牌,一类产品建几千平米甚至上万平米的展厅,我认为有欠考虑,因为它牵涉到的费用很庞大。

  《陶城报》:厂家要求经销商做大展厅,而经销商因为展厅大要维持这个费用,这么大空间不可能只卖抛光砖或仿古砖,这时经销商也会要求厂家产品要齐,产品线一长,要正常运转就要快速销售,资金要回笼,恐怕会导致低价格竞争。

  叶荣恒:要说产品线,在这个行业博德是最长的,我们的产品做个一两千方的展厅,在每个省会城市做一个旗舰店,我认为是可行的,但你铺天盖地去做,我认为不切实际。我们一直在说这个行业越来越成熟,但我认为这个行业很多操作还是不成熟,只不过它的反应周期比较短。举个例子,假设一个经销商在某个品牌赚到了钱,赚钱后他不冷静,把原先一千平米的展厅做到八千平米,他以为一千平米跟八千平米创造的效益是成比例增长,他没有去考虑这个行业你做,人家也会做,人家也会做的时候,其实已经占了你的份额,也许你做八千平米还不如做一千米时占的份额,所以这时候可能收成的不是他自己,并且是个负担。我并不是说反对这种做法,但我认为应该合理科学地投入,这是最重要的。

  《陶城报》:有的仿古砖生产企业在不断研究这个问题,要不要做大店?这个大店效应会怎么样?但最终还是决定做大店。这里面还是有值得细究的地方,他如果支撑不了,他还能这样去做大店吗?是出于什么原因?

  叶荣恒:现在做仿古砖的,有几种原因去支撑它做大店:第一,目前国内真正做得很出色的仿古砖品牌还没有第二,仿古砖的利润空间并不像抛光砖这么透明,它可以获得比较高的利润,这样它的店面就能支撑了。你看抛光砖就没有这样做的,谁先做谁先死掉。另一方面,在一些较边远的省会城市店租便宜可以开大店,但未必敢在上海、北京、天津这些地区开大店。我越来越感觉:不是越大的店越好,而是越精致的店越好,越接近消费者的店越好。

  “我们当然会把创新成本纳入成本的一部分,但不像有些企业一开始定个天价。至于独享时间的长短,关键看你的核心技术,你的创新难度,这里既有技术门槛也有制作门槛。”

  《陶城报》:我们看到有些企业的创新很快被复制,有些又很难被复制,是不是有个技术壁垒在这里,比如你们的精工玉石产品,因为技术难度很高,现在行业跟着做的较少,是这样的概念吗?

  叶荣恒:第一,现在我们做的产品的制作难度的确很高,但我们没有追求高的利润,而是让利给消费者了。精工玉石如果按照合理的利润来说,价格应该很高。因为精工玉石是我们的发明专利,它的技术难度大,各项投入高,综合成本非常高。如果中国的知识产权保护得很好,其他人也不可能去做,因为这是我们自主创新的产品。关键是知识产权的保护,保护得好是不可能仿的。

  没有保护的话,因为技术门槛高,起码要把其他企业拉开五六年距离。总体来说,技术含量高的产品还是很难被模仿,我们现在已经开发到精工玉石第五代产品了,但市面上连真正的第二代产品都还没有。像某些厂生产的类似产品,其实是另外一种意义上的第二代,它表面那层是玻璃体,做浅色容易透底,适用范围窄很多,不同于我们的精工玉石类产品。

  《陶城报》:既然你们已经做到第四代、第五代产品了,其他企业又难以突破,为何不把价格定高点?这种创新产品,如果一开始不把价定高点,怎么去支付这个创新成本?作为创新成果,可以独享的时间有多长?

  叶荣恒:我们当然会把创新成本纳入成本的一部分,但不像有些企业一开始定个天价。另外,我们在高、精、尖产品的创新和制造成本方面相对其他企业来说会低很多,因为我们有个创新和制造这类产品的系统。就像国内汽车企业要生产出质量和性能跟宝马、奔驰同等的汽车,成本肯定比国外的品牌汽车公司高,因为你没有人家那个强大的系统。这个系统包括技术实力、人员素质、企业标准等。至于独享时间的长短,关键看你的核心技术,你的创新难度,这里既有技术门槛也有制作门槛。价格不定得过高,是因为它有个市场接受程度的问题,你是可以定得很高,但在市场推广这一块,你就要花很大力气去做,而且还有一个认知度的问题。只有让利给消费者,让更多的人能用上精工玉石这样高档的产品,大众对这个产品的认知度才会越来越高,越来越广。

  《陶城报》:第四代、五代精工玉石确实很美,像一朵朵绽放的花朵,而且非常均匀,设计感很强,非常符合人们的审美需求,给人的感觉很精致。而金钻玉岗,又给人一种很自然的感觉。你们这类产品是如何定位的?是大众的、工程的,还是高档的、非普及的?

  叶荣恒:肯定是高档的,但在工程这块,设计师也很喜欢。所以从产品性能、花色、效果来说,它是比较多选择的。我认为这类产品的应用空间还是无限,关键看怎么策划推出。

  “一个行业如果更健康一点,应该根据不同的消费层,各个企业有个标准定位,能细分市场,从标准这块设定进入的门槛,把它分清一点,这样更符合市场规律。”

  《陶城报》:瓷砖销售都讲究量,这是不是跟陶瓷的生产方式有关,24小时都在生产,然后我一定要有个量?

  叶荣恒:跟这个没关系。今年你会越来越感觉到,其实制造业这几年冷静了很多。今年通货膨胀、原材料上涨,企业没有利润了,很多台资企业、外资企业关掉了,也有不少搬到其他国家。陶瓷行业也很明显冷静了许多,以前一年到头是不会停的,今年销售一有问题就停了,现金流支撑不住就停了,利润点支撑不住也停了,不再蛮干了。我认为这是好事。经过这次洗礼会令很多企业家明确前进方向。这也证明佛山的陶瓷开始理性了,开始成熟了。不然就会像以前出口那样,一平方米3美金在卖,1.8美金也在卖,我认为理性是行业的一种进步。

  《陶城报》:可不可以作这样一种判断:今年由于各种因素,很多厂支撑不下去,关掉了很多产能,等明年复苏的时候,对很多理性、成熟的企业来说反是机会。包括佛山又关了很多企业,现在整个产能在回调,这一轮下来,可能到明年总产能会下降。

  叶荣恒:这个我认为要从几个方面来看,大家都认为这个行业在洗牌,洗掉一大批质量不好的企业,一些企业会发展得更迅猛,或者是怎么样更健康,我认为这种行业的洗牌,目前这种现状是无奈之举。就像一个健康的人突然得了一场大病一样。整个世界经济不好,是不争的事实,但中国的陶瓷在世界上还是有它的竞争力的,现在你政府的调控也好,各种环境的影响也好,一下子全压下来,你在国内可能可以生存的,但在国际上的竞争力是在减弱的。

  《陶城报》:你觉得这样下去会导致我们在国际上的竞争力减弱?

  叶荣恒:这是一方面。但如果我们思路还不清晰的话,现在能够活下去的,认为它未来就一定有大的发展空间,现在有困难的没有努力去练内功,或去梳理原先到底存在哪些问题的话,我认为这个行业也绝对不健康。

  我认为一个行业如果更健康一点,应该根据不同的消费层,各个企业有个标准定位,能细分市场,从标准这块设定进入的门槛等,把它分清一点,这样更符合市场规律。

  《陶城报》:让地方政府,国家部门去为这个行业制定更多标准、规范,使这个行业更加有序,这是可以做到的,但从市场的细分,包括行业的分工,可能是一个自然进化的过程,需要一个比较长的时间。

  叶荣恒:在这方面,我相信行业的人士,他宁愿这种进化的过程能拉长,也不愿意现在突然间就死掉。

  《陶城报》:佛山历经三十多年发展起来的这个产业集群,如果受到很大伤害的话,企业过去能从中得到的很多集群优势、便利,比如人才、行业交流等都会受到影响。留下来的企业在庆幸之余是不是也有这样的担忧:产业集群的优势一旦消失,对留下来的企业也会有不利影响。大企业并不会因小企业的倒闭而开心,这种产能的降低、恶性竞争的减少并不会让大企业有多开心,会不会从整个群体这个角度去考虑?

  叶荣恒:所谓的开不开心,最关键还是怎样立足自己的企业,政府说要扶优扶强,只是提供一个空间给你,这个空间肯定比现在要好很多,但经营环境也日益规范,这个是发展趋势。以后行业所有的东西都会有规范,我们的产品、销售也一样,我们也提出很多服务方面的概念,但服务是最需要成本的,关键是如果你产品本身不行,你怎么做服务?现在的企业,留下来的也好,出去的也罢,从总体成本来说,大家的优势都不是很大,而且他并不能靠这个优势,一个企业到了一定时候,你品牌附加值,产品附加值越低,竞争力肯定会越来越差。今年整个环境对产能大的企业影响最大,因为规模跟利润是不成比例的,规模跟市场占有率会成比例。

  “我们精益管理首先是提高效率,降低成本,作为制造业来说,成本是永恒的旋律,控制成本是企业管理必须要做的事情。”

  《陶城报》:博德现在提出内部要精益管理,市场要深耕细作。提到内部管理,外界很多人士认为,博德它已形成一个运作良好的体系,对此您怎么看?

  叶荣恒:我认为博德还没有到一个非常良性的阶段,其实我们还在改革,我们感觉原来的定位,原先制定下来的那套模式,越来越不适应现在的市场变化。很重要一点就是,从整个制造业来说,利润空间越来越小,很多企业不得不重点放在成本控制这块。陶瓷行业跟房地产业一样,成本没有降低,但你价格还在往下走,房地产有点不一样的是,他本身的利润空间比较大,所以感觉压力还不是很大,但你制造业的压力就非常大。今年整个原材料的成本上涨了百分之十几二十,如果是你原来的卖价只有百分之十几的毛利的话,等于只是打平,再涨下去就是亏本。所以我们精益管理首先是提高效率,降低成本,作为制造业来说,成本是永恒的旋律,控制成本是企业管理必须要做的事情。

  《陶城报》:博德的销售业绩今年逆势增长,是什么原因?

  叶荣恒:今年的增长还是属于自然增长。大环境的影响有些,如果没有大环境的影响,我们会增长更快。这跟我们的出口比重没太大关系,这些年来我们的出口比重一直控制在30%至35%。会增长是因为前些年我们只做精工玉石和抛光砖,这两年我们把仿古砖、墙砖也做了,虽然比例不是很大,但市场已经铺开,这些新产品的销售在增长。当然,还在培育、成长阶段。

  《陶城报》:我不做这么长的产品线,我只做某一块并把它做到最好,不可以吗?为什么要分散这么多精力与资源去培育、拓展而不考虑在终端去整合?其实一个企业的竞争优势可能只是在一两个点,为何企业之间不建立这种联盟?企业与企业之间不能有这种互信?

  叶荣恒:这个很多人都考虑过,问题也比较复杂。关键一点我认为还是互补性不强,互信度不高。而且联手需要企业的共同觉醒。

  《陶城报》:其实终端是能做到的,比如一个实力很强的经销商,他在跟几家企业一起谈的时候,他完全有条件挑企业的优势产品组合着卖。业内有些企业很希望看到陶瓷行业的“国美”。

  叶荣恒:其实我们现在的家居新大陆也提这种概念,但作为流通商来说,这要走得通的话,得经历一个很长的过程,第一他的资本积累不够,第二在中国这种模式很容易被“克隆”,你的模式被别人掌握之后,你也就失去了核心竞争力,就会失去你自身的价值。在未来几年,一些大建材超市在中国会很痛苦。

  “我认为学习、吸收对任何一个企业、任何一个人都是非常重要的事情。所谓经验,原先适用的,现在不一定好用。千万不要认为某一个企业的产品、销售、管理方面的经验可以复制。”

  《陶城报》:您认为改革开放30年来,陶瓷行业在过去的三十年里有哪些经验教训总结?您也是从1998年那个很好做的年代过来的,经历过陶瓷行业的“印钞机”时代。

  叶荣恒:三十年,我才做了十年(笑)。做企业没有好做的,所谓好做只是相对的。我认为中国陶瓷,像佛山的佛陶其实是创造了很多中国陶瓷的无论是技术、管理、销售很多新的东西,但是他又要成为一个发展时期的牺牲品。其实这是有没有与时俱进的问题,也是适者生存的问题,没有及时调整就会成为牺牲品,像美国的莱曼兄弟控股,一百五十年的历史一下破产了。就是说哪怕你是一个所谓高质量的企业也好,你不能适应市场的发展也一样倒。现在这个行业的很多人都认为度过目前的难关,以后的日子就好过了,不能这样认为。

  我认为学习、吸收对任何一个企业、任何一个人都是非常重要的事情。所谓经验,原先适用的,现在不一定好用。千万不要认为某一个企业的产品、销售、管理方面的经验可以复制,应该好的东西都要吸收,有价值的资源都要整合。

  《陶城报》:那您认为行业经历今年这种大的变局之后,将来会有个怎样的走向,出现怎样的变化?

  叶荣恒:我觉得无论行业还是从业人员,会用另一种思维方式去看这个行业。以前那种相对凭运气成功的机会肯定越来越少,行业的发展方向会更明确,大家也会更务实地去做企业。无论投资者还是执行者,都会越来越谨慎。

  对未来,其实大家还在观望。中国还没有一个陶瓷品牌能做到一百个亿,需要沉淀的东西太多,就佛山的陶瓷品牌而言,我感觉在工艺技术和设备方面还是沉淀得比较多,但营销这块,我认为还在探索阶段。

  记者观察

  如若细数陶瓷行业的黑马,博德绝对是一匹大黑马,尤其在今年产业调整、房地产低迷、原材料涨价的风口浪尖,它却逆市飘红。

  博德自2002年横空出世以来,每年均以惊人的速度飞速成长,短短几年已成为横跨抛光砖、仿古砖、瓷片三大品类的综合性实力企业,尤以微晶玻璃复合板————精工玉石著称于世。这家一向低调的企业,却因不低调的成绩更加引人注目,并不断有人剖析其经营模式与管理经验,但结论众说纷云:有人说得益于其规范的运作体系,有人说博德是进入陶瓷行业的一所好学校,还有人说是由于掌舵人叶荣恒的高瞻远瞩……然后通过与博德这位当家人的深入交流,我们发现,这一切似乎更得益于博德的与时俱进与立足长远。面对行业大多数人对挺过严冬就会迎来春天的盲目乐观,他流露出“风雨过后未必是阳光”的担忧,他认为行业更应该趁此反思,勤练内功才是上策。